Aus Erfahrung » Change Circle - Eindrücke und Erlebnisse
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Aus Erfah­rung

Ver­än­de­rungs­pro­zes­se in Orga­ni­sa­tio­nen ver­lau­fen höchst unter­schied­lich. Mit dem Chan­ge Cir­cle steht eine Platt­form zur Ver­fü­gung, auf der sich Ver­ant­wort­li­che über ihre Erfah­run­gen, Ein­drü­cke und Erleb­nis­se aus­tau­schen kön­nen.

An die­ser Stel­le fin­det ihr die per­sön­li­chen Ein­drü­cke von erfah­re­nen Mana­ge­rin­nen und Mana­gern aus der Wirt­schaft, die wir gebe­ten haben, die Sät­ze zu ver­voll­stän­di­gen:

Dr. Daniela Büchel

Dr. Danie­la Büchel

ist seit 2016 Bereichs­vor­stand HR und Nach­hal­tig­keit bei der Rewe Group und zustän­dig für Rewe und Pen­ny in Deutsch­land.

Ver­än­de­run­gen von Unter­neh­men sind aus mei­ner Erfah­rung im Wesent­li­chen geprägt durch …

… uner­war­te­te Anpas­sun­gen. In einem Chan­ge-Pro­zess läuft nie alles so, wie es ursprüng­lich im Kon­zept geplant war – und das ist auch gut so! Wir müs­sen offen dafür sein, wäh­rend der Umset­zung zu ler­nen, Feed­back ein­zu­ho­len und unse­re Ent­schei­dun­gen zu hin­ter­fra­gen. Dabei stel­len wir nicht die Ver­än­de­rung an sich und die damit ver­bun­de­nen Zie­le infra­ge, son­dern der Weg dahin kann ver­än­dert bzw. ver­bes­sert wer­den. Ich neh­me Ver­än­de­run­gen mehr denn je als kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rungs­pro­zes­se wahr. Die­ser Sin­nes­wan­del ist für die Zukunft ent­schei­dend. Wir soll­ten uns gegen Ver­än­de­run­gen nicht weh­ren, son­dern sie immer als Chan­ce begrei­fen. Die Digi­ta­li­sie­rung des Berufs­le­bens ist in vol­lem Gang und bringt wei­te­re Dyna­mik in den Wett­be­werb. Wir wer­den die­se Her­aus­for­de­rung als Arbeit­ge­ber und Unter­neh­men nur meis­tern, wenn Füh­rungs­kräf­te gemein­sam mit Mit­ar­bei­tern bereit sind, Ver­än­de­run­gen als Teil des Berufs­all­tags zu akzep­tie­ren und pro­ak­tiv mit­zu­ge­stal­ten. Sät­ze wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ sind heu­te mehr denn je über­holt und sol­che Sät­ze kön­nen wir uns im har­ten Wett­be­werb nicht leis­ten

Sabine Bendiek

Sabi­ne Ben­diek

ist seit Anfang 2016 Vor­sit­zen­de der Geschäfts­füh­rung von Micro­soft Deutsch­land.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Ver­än­de­run­gen in mei­ner Ver­ant­wor­tung künf­tig anders machen wer­de oder was ich durch Ler­nen aus frü­he­ren Feh­lern heu­te bereits anders mache ist …

… Kom­mu­ni­ka­ti­on: Das inhalt­lich best­vor­be­rei­tes­te Kick-off für ein Chan­ge-Pro­jekt endet mit einem ver­spä­te­ten Auf­tritts­ka­ter, wenn man nicht immer und immer wie­der kom­mu­ni­ziert und die Hand­lungs­strän­ge auf­greift. Sonst über­nimmt der „All­tag“ ein­fach wie­der und nichts pas­siert. Ich habe die Erfah­rung selbst gemacht, dass gut gestar­tet nicht gut gelan­det heißt. Heu­te sehe ich Chan­ge-Pro­jek­te fast schon wie eine mathe­ma­ti­sche Kur­ven­dis­kus­si­on: Die Bedeu­tung von Kom­mu­ni­ka­ti­on, Empa­thie und bestän­di­gem Feed­back steigt über­pro­por­tio­nal, je mehr Men­schen man (oder Frau) führt. Ana­ly­se sagt nur, was nicht rich­tig läuft. Die erfolg­rei­che Umset­zung gera­de trans­for­ma­ti­ver und inno­va­ti­ver The­men, hängt aber davon ab, wie­viel Glau­ben die Mit­ar­bei­ter an sich und ihre Füh­rung haben. Je kom­ple­xer die Unter­neh­men, um so struk­tu­rier­ter aber auch viel­fäl­ti­ger muss die­se Kom­mu­ni­ka­ti­on sein. Bei Micro­soft set­zen wir für unse­re wich­ti­gen Chan­ge-The­men eine Viel­zahl von Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len ein: Com­pa­ny Mee­tings, inter­ne Soci­al-Media­ka­nä­le (Yam­mer), Video-Blogs, wöchent­li­che Team­be­spre­chun­gen und nicht zuletzt: die Chan­ge-The­men spie­geln sich auch in den Com­mit­ment-Gesprä­chen aller Mana­ger und Mit­ar­bei­ter wie­der. Durch die­se Viel­falt und Regel­mä­ßig­keit errei­chen wir bidi­rek­tio­nal jeden, in unter­schied­lichs­ten Gesprächs­si­tua­tio­nen. Ich selbst habe erst vor weni­gen Wochen eine soge­nann­te „Yam­Jam Ses­si­on“ via Soci­al Media für alle Mit­ar­bei­ter ange­bo­ten. Inner­halb von 30 Minu­ten habe ich weit über 100 Fra­gen aber auch Anre­gun­gen zu unse­ren Chan­ge-Pro­jek­ten erhal­ten. Eini­ge konn­te ich direkt beant­wor­ten oder kom­men­tie­ren. Vie­le wert­vol­le Anre­gun­gen sind dar­aus ent­stan­den und wer­den nach­ver­folgt. Eine so nie­der­schwel­li­ge Feed­back­schlei­fe krie­gen Sie allein mit Mee­tings oder News­let­tern nicht hin.

Dr. Martin Schmitt

Dr. Mar­tin Schmitt

ist seit 2013 Mit­glied des Vor­stands der Luft­han­sa Car­go AG.

Die drei wich­tigs­ten Erfolgs­fak­to­ren von Chan­ge Manage­ment sind für mich …

… ers­tens: gute, ziel­grup­pen­ge­rech­te Kom­mu­ni­ka­ti­on, auch wenn es banal klin­gen mag. Gro­ße Ver­än­de­run­gen lösen bei Mit­ar­bei­tern oft­mals Ängs­te und Unsi­cher­hei­ten aus: Wer­de ich mei­nen Arbeits­platz behal­ten? Muss ich jetzt kom­plett anders arbei­ten? Bin ich den Ver­än­de­run­gen über­haupt gewach­sen? Gera­de aus Kom­mu­ni­ka­ti­ons­sicht gilt es, die­se Ängs­te und Befürch­tun­gen wäh­rend eines Chan­ge-Pro­zes­ses schnell auf­zu­fan­gen oder bes­ser noch vor­weg­zu­neh­men. Sonst kann sich das in Wider­stand nie­der­schla­gen.

Zwei­tens: gute Argu­men­te. Über­zeu­gen kann man nur, wenn man in der Lage ist, eine Ver­än­de­rung mit einer Ver­bes­se­rung oder Siche­rung zu erklä­ren. Zum Bei­spiel das The­ma Spa­ren: Erst wenn auf­ge­zeigt wird, dass Spa­ren kein Selbst­zweck ist, son­dern sich durch ver­bes­ser­te Inves­ti­ti­ons­mög­lich­kei­ten aus­zah­len wird oder zumin­dest einen erkenn­ba­ren Bezug zum Erhalt der Wett­be­werbs­fä­hig­keit und damit am Ende auch zum Erhalt des Arbeits­plat­zes hat, sind Mit­ar­bei­ter bereit, die­sen Weg mit­zu­ge­hen.

Drit­tens: das eige­ne vor­bild­haf­te Ver­hal­ten. Bes­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und gutes Argu­men­tie­ren nüt­zen nichts, wenn man der eige­nen Pre­digt nicht folgt.

Stefan Ries

Ste­fan Ries

ist seit 2014 für das Per­so­nal­we­sen der SAP welt­weit ver­ant­wort­lich und wur­de 2016 in den Vor­stand beru­fen.

Ver­än­de­run­gen von Unter­neh­men sind aus mei­ner Erfah­rung im Wesent­li­chen geprägt durch …

… Unsi­cher­heit oder sogar exis­ten­zi­el­le Ängs­te der betei­lig­ten Teams. In unse­rem Fall ist es noch ein biss­chen dif­fe­ren­zier­ter: Unse­re Stra­te­gie ist eine Wachs­tums­stra­te­gie. Bei der Trans­for­ma­ti­on von unse­ren klas­si­schen On-Pre­mi­se- auf Cloud-Pro­duk­te war eine zen­tra­le Fra­ge unse­rer Beleg­schaft: „War­um sol­len wir etwas ver­än­dern, das gut läuft?“ Oft­mals sind wir erst zu einem Rich­tungs­wech­sel bereit, wenn wir mit dem Rücken zur Wand ste­hen; solan­ge abzu­war­ten, war für uns kei­ne Opti­on. Um den lang­fris­ti­gen Erfolg und die Markt­füh­rer­schaft des Unter­neh­mens zu garan­tie­ren, ist es ent­schei­dend, früh­zei­tig Trends und Ent­wick­lun­gen zu erken­nen, auf sie zu reagie­ren oder sie gar mit­zu­be­stim­men. Das tun wir bei SAP. Dies zieht Ver­än­de­run­gen nach sich. Eine kla­re Ziel­set­zung und eine offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on zum War­um unse­res Rich­tungs­wech­sels waren und sind extrem wich­tig, um das gesam­te Team auf die Rei­se ins digi­ta­le Zeit­al­ter mit­zu­neh­men. Die Mit­ar­bei­ter sind aus unse­rer Sicht maß­geb­lich dafür ver­ant­wort­lich, den Wan­del mit­zu­tra­gen, zu gestal­ten und zu ermög­li­chen. Nur wenn sie über­zeugt sind, dass wir als Unter­neh­men die rich­ti­ge Rich­tung ein­schla­gen, funk­tio­niert Ver­än­de­rung. Im Ergeb­nis sichern wir so Arbeits­plät­ze und schaf­fen im Ide­al­fall auch neue. Ein Vor­teil, der für Mit­ar­bei­ter leicht ersicht­lich ist. Unser Ziel ist immer, früh­zei­tig Wett­be­werbs­vor­tei­le zu sichern und lang­fris­tig am Markt erfolg­reich zu sein. Als Thought Lea­der und Markt­füh­rer im Bereich Digi­ta­li­sie­rung erhal­ten wir so vor allem auch das Ver­trau­en unse­rer Kun­den.

Michael Heinz

Micha­el Heinz

ist seit 2011 Mit­glied des Vor­stands der BASF SE.

Mei­ne bis­lang größ­te / wich­tigs­te Busi­ness Trans­for­ma­ti­on … 

… die Ein­glie­de­rung der Fir­men Ciba und Cognis in die BASF. Bei­de Inte­gra­ti­ons­pro­jek­te hat­ten ihre ganz eige­nen Her­aus­for­de­run­gen. Unser Über­nah­me­an­ge­bot für Ciba gaben wir am 15. Sep­tem­ber 2008 ab, am sel­ben Tag kün­dig­te Leh­man Bro­thers sei­ne Insol­venz an und ver­schärf­te damit die Finanz­kri­se. Die Rah­men­be­din­gun­gen waren also alles ande­re als opti­mal. Ciba hat­te damals schon Pro­ble­me, mit der Finanz­kri­se kamen jedoch noch wei­te­re hin­zu. Es kam wie erwar­tet zu har­ten Restruk­tu­rie­run­gen, deren Aus­maß dann jedoch grö­ßer war als ursprüng­lich ange­nom­men. Es galt, vie­le Bau­stel­len gleich­zei­tig zu bewäl­ti­gen und nicht den Über­blick zu ver­lie­ren – was uns letzt­lich auch in ver­gleichs­wei­se kur­zer Zeit gelun­gen ist. 2009 wur­de Ciba erfolg­reich über­nom­men und in die welt­wei­ten BASF Legal Ent­i­ties inte­griert. 2010, also ein Jahr nach der Über­nah­me von Ciba, habe ich mich frei­wil­lig gemel­det, um erneut ein Inte­gra­ti­ons­pro­jekt zu lei­ten: die Ein­glie­de­rung von Cognis. Ich woll­te mei­ne Erfah­run­gen aus dem vor­he­ri­gen Pro­jekt direkt umset­zen. Die Her­aus­for­de­rung war, dass ich mei­ne Erkennt­nis­se nicht eins zu eins über­tra­gen konn­te, son­dern an die neue Aus­gangs­la­ge anpas­sen muss­te. So war Cognis zum Zeit­punkt unse­res Ange­bots bei­spiels­wei­se bereits sehr erfolg­reich und selbst­be­wusst. Nie­mand dort hat­te dar­auf gewar­tet, von BASF über­nom­men zu wer­den. Mit­hil­fe unse­rer Erfah­run­gen bei Ciba ist es uns jedoch gelun­gen, sehr schnell einen pas­sen­den Plan zu ent­wi­ckeln und die Über­nah­me zügig zu voll­zie­hen. Trotz der unter­schied­li­chen Her­an­ge­hens­wei­sen in bei­den Inte­gra­ti­ons­pro­jek­ten gab es auch Gemein­sam­kei­ten, die sich wohl in den meis­ten erfolg­reich umge­setz­ten Trans­for­ma­ti­ons­pro­jek­ten wie­der­fin­den: Kom­mu­ni­ka­ti­on, Fair­ness und Schnel­lig­keit waren die ent­schei­den­den Fak­to­ren. Uns war klar, dass wir allen drei Kri­te­ri­en gerecht wer­den müs­sen, um die Unter­neh­men erfolg­reich in die BASF-Grup­pe zu inte­grie­ren.